Onde está o chefe?

redução dos cargos de liderança

Liberdade, autonomia, horizontalidade –poderiam ser as bandeiras de um movimento social, mas é o discurso de gestão empresarial com cada vez mais adeptos entre start-ups no Brasil.
O nome do modelo varia tanto quanto a prática: a gestão horizontal, participativa ou colaborativa vai desde a abolição quase total de hierarquia na empresa à redução de cargos de chefia.
Na Vagas, plataforma de recrutamento on-line, todos os cargos foram eliminados. Os 160 profissionais da empresa são divididos em equipes com autonomia para criar sua rotina e tomar decisões.
Quinzenalmente, cada grupo se reúne para fazer um balanço do trabalho e discutir como aprimorar os resultados (não há metas definidas). Para garantir que não sobre nenhum resquício de autoridade, as decisões devem sempre ser tomadas por consenso.
Mário Kaphan, fundador da organização, define a experiência como “radical”. Até decisões sobre contratação e demissão de funcionários são tomadas coletivamente.
A autonomia, porém, exige mais responsabilidade do profissional. Kaphan investe em um processo seletivo rígido para encontrar pessoas que se encaixem no perfil.

Caos organizado

Modelos de gestão mais flexíveis são testados desde os anos 1960, quando trabalhadores de países desenvolvidos perderam o interesse por rotinas estritamente manuais, com a melhora nos níveis de educação e renda.
Uma saída encontrada foi a importação de mão de obra: a França com os argelinos, a Alemanha com os turcos. A Suécia optou por estimular os profissionais locais com maior autonomia sobre como desempenhavam o trabalho, o que diminuiria a sensação de robotização.
O modelo chegou ao Brasil nos anos 1980, implementado principalmente pela indústria automobilística, mas não se popularizou.
Nos últimos anos, contudo, a gestão horizontal ganhou novo fôlego. Inspiradas em experiências como a do Google, start- -ups redescobrem e adaptam o modelo.
“Quando há muita disciplina e controle, você diminui a criatividade e a inovação, porque as pessoas ficam acostumadas a receber uma ordem e executar”, afirma Carlos Eduardo Ribeiro, 36, sócio e fundador da empresa de recrutamento Hub Talents.
O modelo de gestão da Hub, criada em 2013, é mais moderado do que o da Vagas. Permanece uma hierarquia entre os sócios, que definem os objetivos do negócio, e os funcionários, que têm autonomia para definir como alcançá-los.

Ribeiro define a estrutura da Hub como de “rede distribuída”: todos estão conectados entre si e a liderança de cada projeto é escolhida caso a caso, dependendo de quem tem maior conhecimento sobre o tema.
No Grupo Gaia, formado por empresas em ramos que vão desde o mercado financeiro a esportes, a gestão flexível é o traço que as une.
Não há cargos definidos, todos são “gaianos”, dividem o mesmo espaço e, de tempos em tempos, trocam de lugar.
Para João Paulo Pacífico, diretor da empresa, a escolha pelo estilo foi natural.
Quando foi fundada, há seis anos, a empresa tinha apenas três funcionários –não fazia sentido ter uma hierarquia. Com a expansão (hoje há 50), a estrutura horizontal foi formalizada.
Uma das políticas da empresa é o “Gaia Ação”, em que um funcionário com dois anos de casa pode fazer duas provas e, caso seja aprovado, tem o direito de comprar uma parte da holding.
Segundo Pacífico, o programa é uma forma de mostrar que, mesmo em uma estrutura horizontal, é possível ascender na carreira –tensão comum em ambientes que adotam o método.

Com grandes poderes

Para Ribeiro, da Hub, a gestão horizontal é mais eficiente, mas também mais difícil. “Não é uma estrutura fácil de ser gerenciada. Tem gente que não aguenta porque é muita pressão”, avalia.
Na filial brasileira da desenvolvedora de jogos Riot Games já houve demissões porque o profissional não conseguiu se adequar, diz Roberto Iervolino, gerente geral da empresa. Para ele, a autonomia exige mais iniciativa.
Na start-up Smyowl, que desenvolve jogos e aplicativos, há brainstorms com toda a equipe de 20 pessoas, que opinam sobre os projetos em andamento.
“É muito bonito ter ideias, mas realizar não é fácil. Tem que ter alguém muito organizado para colocar isso no papel”, diz Maurício Alegretti, da Smyowl.

Desafios

A imagem de um ambiente de trabalho menos regrado, em que funcionários têm liberdade para fazer sua rotina, é associada a empresas de tecnologia como Google.
O professor Joel Dutra, da faculdade de administração da USP, alerta, contudo, para a aplicabilidade do modelo a outras empresas.
Para Dutra, o Google pode se dar ao luxo de fazer esse tipo de inovação na gestão porque tem uma grande margem de lucro, além de atrair profissionais com qualificação e talento acima da média.

“Você não pode pensar que é o modelo de gestão do futuro, para empresas que trabalham com uma margem apertada”, afirma.
O sucesso da gestão horizontal depende do processo seletivo e das lideranças envolvidas. Pessoas sem iniciativa, temerosas de tomar decisões e que não saibam lidar com pressão não conseguem ter um bom desempenho, enquanto líderes centralizadores não conseguem resultados dentro de uma arquitetura organizacional fluida.
“A grande crítica dos jovens é a liderança. A pessoa se demite da chefia, não da empresa”, diz Dutra. Outro desafio para quem adota a gestão horizontal é manter os funcionários motivados, com expectativas de ascensão na carreira, em uma estrutura sem uma hierarquia clara de cargos.
Quem está tocando um projeto precisa ter alguma perspectiva de ascensão, de como chegar ao nível estratégico, segundo o professor. “Tem que ter gente no meio do caminho, níveis intermediários”, afirma.

Tomando as rédeas

Mesmo em momentos de retração do mercado, as pessoas continuam a refletir sobre os sentimentos e sensações em relação à vida profissional. Penso até que essa pressão possa funcionar como gatilho para processos de mudanças que, mesmo tão desejados, só acontecem com um empurrãozinho da vida.
Segundo levantamento feito pela Michael Page, empresa de recrutamento executivo de média e alta gerência, realizada com mil executivos no país entre janeiro e março deste ano, a falta de perspectiva, estagnação ou uma nova oportunidade na carreira são os principais motivos para os profissionais pedirem demissão.
O estímulo para a mudança não reside, primordialmente, na questão salarial e a pesquisa acima reforça minha experiência. De acordo com os dados do levantamento, uma nova oportunidade de trabalho é citada por 22% dos entrevistados como principal razão para o pedido de demissão.
Sentir-se estagnado e desestimulado são as razões de 17% e 15%, respectivamente, dos consultados. Já a insatisfação salarial e baixa qualidade de vida são citadas por 8% dos profissionais.
Outros fatores contribuem para que a pessoa queira mudar de empresa e até de carreira: a insatisfação com a atividade em si; problemas com a liderança (neste aspecto, estão envolvidas questões de relacionamento, assédio moral, falta de confiança e de credibilidade no gestor); a falta de reconhecimento e de incentivo de qualquer natureza e, por último, doenças.
O descontentamento com a atividade pode levar a desequilíbrios emocionais que desencadeiam alterações no organismo que podem ir de insônia a doenças mais graves, como depressão e transtornos de ansiedade.
Se você se identificou com algumas dessas situações, vale a pena trabalhar num plano de ação para mudar sua trajetória profissional e buscar alguma atividade que seja mais significativa. Mercado em retração não é mercado parado, mas é preciso arriscar com cautela e planejamento. Nada de impulsividade nessa hora. Se não conseguir identificar caminhos sozinho, procure a ajuda de um orientador de carreira.

por Fernanda Perrin/FOLHAPRESS
colagem (adaptação) Zé Vicente/FOLHAPRESS

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